regeerakkoord metropoolregio amsterdam

Joint Venture in de Westas, hoe nu verder?

In de Westas proberen meerdere structuren de regio te verbinden. Dinalog Amsterdam en de Amsterdam Logistics Board (ALB) zijn hier voorbeelden van. Daarnaast zijn de formele besturen, zoals gemeenten en provincie, betrokken bij het schrijven van de regionale visies. Deze structuren werken top-down en missen de input van het bedrijfsleven. Om de regio te kunnen verbeteren is die input belangrijk. Er wordt draagvlak gecreëerd en er kan beter op de problemen in de regio worden ingespeeld. Er kan een gemeenschap worden opgebouwd, die in staat is om wereldwijd te concurreren.

Marktpartijen ontbreken
Het is belangrijk dat de overheden uit de Westas nadenken over de kracht van de regio en de bedreigingen in beeld brengen zodat zij hun beleid hierop kunnen aanpassen. Het is een gemis dat in de huidige situatie de marktpartijen ontbreken in de visievorming en dat het niet lukt om de participatie te realiseren.

In de huidige situatie(figuur 1) zijn er vanuit de publieke sector verschillende initiatieven om de Westas door middel van regionale aanpakken te verbeteren. Binnen deze situatie ervaren de publieke instanties een kloof naar de private sector die niet te overbruggen lijkt. Uit gesprekken met professionals uit de publieke sector blijkt dat wel wordt geprobeerd om de marktpartijen erbij te betrekken, maar dat de pogingen niet succesvol zijn. De private partijen, die in de structuren participeren bestaan uit een groep grote bedrijven die altijd (verplicht) meedoet. Zoals bijvoorbeeld KLM.

 

 

Figuur 1. Huidige situatie                                                        Figuur 2. Gewenste situatie

 

In de gewenste situatie(figuur 2) vindt een publieke-private samenwerking plaats waarin zowel publieke als private partijen actief participeren. De gewenste situatie wordt niet bereikt via de wijze waarop de organisaties en structuren momenteel zijn opgebouwd. Om dit kunnen bereiken is een andere aanpak nodig.

 

Silicon Valley
In Silicon Valley is de publiek-private samenwerking ontstaan vanuit de marktpartijen zelf (figuur 3). In 1991 werd vanwege de slechte economische situatie in Silicon Valley door de Kamer van Koophandel van San Jose een congres georganiseerd waarbij 26 verschillende ondernemingsverenigingen aanwezig waren om te discussiëren over economische ontwikkeling en mogelijke samenwerkingsverbanden. Vanuit dit congres werd actie ondernomen om meer samenwerking binnen Silicon Valley te bewerkstelligen. In 1992 werd een vergadering gepland waarbij organisaties vanuit verschillende private sectoren bij elkaar kwamen om een uitgebreide agenda voor de toekomst van Silicon Valley te ontwikkelen. Het doel van deze beweging was om een plan te ontwikkelen die de continuïteit van de economische vitaliteit moest behouden. Na een uitgebreid proces met veel participatie en onderzoek naar de regio werd in 1993 de Joint Venture in Silicon Valley opgericht.(Joint Venture Silicon Valley Network, 1995)

 

 

Figuur 3. Initiatief uit private sector in Silicon Valley
 

Terugtrekkende overheid
Het past bij de Amerikaanse cultuur dat de private sector zelf actie onderneemt als er iets moet veranderen. In de Nederlandse cultuur wordt meer op de overheid gewacht en verwacht men dat het initiatief komt vanuit de publieke sector. Er is in Nederland een maatschappelijk trend zichtbaar waarin de overheid zich steeds meer terugtrekt en een faciliterende rol inneemt. De markt zal meer verantwoordelijkheid moeten gaan nemen. Het is daarom belangrijk dat er een goed publiek-private samenwerkingverband in de Westas wordt ontwikkeld om op deze maatschappelijk trend in te spelen.(Goudswaard, 2003)

De Joint Venture had met een tegenovergestelde probleem als de organisaties in de Westas te maken. Het lukte daar in eerste instantie niet om de overheden uit Silicon Valley te laten participeren in het samenwerkingsverband. Dit kwam omdat de overheid was uitgesloten bij de eerste fase van Joint Venture waarin de markt zich verzamelde om de regionale samenwerking op te starten. Onder leiding van belangrijke bestuurders uit Silicon Valley is het gelukt om participatie van de publieke sector te organiseren door ze de mogelijkheid te geven om inhoudelijke input te leveren en met initiatieven mee te werken. (Joint Venture Silicon Valley Network, 1995)

 

Markt interesseren voor samenwerking
Vanuit de publieke organisaties moet een beweging komen, die het voor de marktpartijen waardevol maakt om mee te werken aan regionale samenwerkingsverbanden. Dit vraagt ook een verandering binnen de private sector. Voordat de marktpartijen in de regio betrokken raken en effectief kunnen samenwerken met overheden moeten zij zichzelf eerst organiseren en verenigingen. De private sector is geen homogene massa, maar heeft verschillende interesses en oriëntaties. (Joint Venture Silicon Valley Network, 1995).

Dit kan bereikt worden door actief het mkb te benaderen om mee te doen met een onderzoek dat gericht is op het verbeteren van de economische levensvatbaarheid van de regio. Op deze manier kan in kaart worden gebracht wat de private sector precies wil en worden bedrijven direct betrokken bij de huidige structuren. Zo wordt de kloof, die er momenteel tussen de publieke en private partijen is, overbrugd.

 

Visionaire CEO‘s
In Silicon Valley heeft niet alleen de markt het initiatief genomen, maar werd dit in de eerste fasen ook actief ondersteund door belangrijke, invloedrijke CEO’s. Deze CEO’s waren ook visionairs. Het bedrijfsleven en mkb zal eerder geneigd zijn om mee te doen aan een onderzoek, dat vanuit visionairs wordt georganiseerd. Het is dan ook voor de Westas essentieel om één of meerdere CEO(‘s) bereid te vinden om te willen investeren in het onderzoek. Deze investering bestaat niet alleen uit een financiële kant, maar vooral uit de bijdrage zich te verbinden aan het onderzoek en gebruik te maken van hun persoonlijk netwerk. (Joint Venture Silicon Valley Network, 1995)

 

Inkomsten
De inkomsten van Joint Venture in Silicon Valley zijn afkomstig uit investeringen, giften en subsidies. Door met professionele fondsenwervers te werken is Joint Venture in staat geweest om de eerste drie jaar van het bestaan tussen de 1,7 en 2 miljoen dollar op te halen. Meer dan 60% van dit budget is afkomstig vanuit de private sector. Deze cijfers gaan over de eerste jaren van de Joint Venture als organisatie. Het onderzoek en het uitgebreide participatieproces vonden vóór de oprichting plaats. Het bleek moeilijk te zijn om investeerders te vinden voor een proces met een onzekere toekomst. Dat het toch gelukt is, komt door de visionairs. De Westas heeft als voordeel dat zij kan verwijzen naar de Joint Venture Silicon Valley als positief voorbeeld. Het opzetten van het proces begon met een investering van $75.000 voor de analyse van de regio. Voor de analyse werden onder meer honderd interviews met CEO’s en maatschappelijke leiders afgenomen. (Joint Venture Silicon Valley Network, 1995)

Aanvullend moet in kaart gebracht worden welke (publieke) organisaties en structuren momenteel in de Westas actief zijn. Vervolgens moet gekeken worden of er organisaties en structuren zijn die de private sector mogelijkheden bieden om in te participeren. Als dit bekend is zal vanuit deze organisatie of structuur een publiek-private samenwerkingsverband gestart kunnen worden.

 

Samenvattend
In de huidige situatie worden de visies om de regio te verbeteren, voornamelijk door publieke organisaties ontwikkeld. De manier waarop dit nu gebeurt, leidt niet tot de gewenste participatie vanuit de private sector. Door te leren van Joint Venture Silicon Valley wordt het mogelijk om de private sector te betrekken bij een regionaal samenwerkingsverband. Het begint bij het instellen van een onderzoek om te analyseren wat volgens de marktpartijen de kansen en bedreigingen van de Westas zijn. Dit onderzoek moet worden ondersteund door CEO’s met visie, zodat de participatie van de private sector toeneemt. Aanvullend moet een onderzoek worden gedaan om de publieke organisaties en structuren in kaart te brengen.

 

Literatuurlijst